Imagem: Envato
A tradicional “compra do mês” não vai voltar quando a economia esquentar. Tratar o fracionamento do consumo como um ajuste conjuntural no orçamento familiar é o erro mais caro que um executivo de varejo pode cometer. O motor que empurra o consumidor para compras mais frequentes e menores não é a inflação da semana passada, mas a demografia estrutural do País. Com o envelhecimento populacional e a rápida proliferação de lares com apenas uma ou duas pessoas, o volume de compra passou a ser limitado pela restrição física de espaço. Um domicílio de uma pessoa simplesmente não tem despensa ou geladeira para armazenar fardos fechados por trinta dias.
O impacto numérico dessa virada está desenhado no balanço do setor. O atacarejo encerrou 2025 faturando R$ 360 bilhões, cerca de 3% do PIB nacional, com alta de 11% na receita, obtida com a expnsão de 11% do próprio parque de lojas. Enquanto receita e número de lojas saltaram dois dígitos, o volume total de mercadorias vendidas cresceu apenas 1,7%. Na prática, o canal comprou seu próprio crescimento em quantidade de pontos de venda, enquanto a produtividade por loja andou de lado, exatamente o sintoma de um modelo cuja eficiência por área está sendo corroída por dentro. Presente em 76% dos lares brasileiros, o setor atingiu recordes históricos de penetração e de frequência, mas a conta no chão de loja desse novo hábito é alta.
O fracionamento ataca diretamente a espinha dorsal do atacarejo: a diluição do custo de servir. O modelo é barato porque foi desenhado para movimentar grandes volumes com o mínimo de intervenção humana, vendendo paletes e caixas fechadas para um cliente que resolvia a vida em uma única viagem. A matemática é simples: o mesmo volume que antes gerava um único evento de checkout, uma passagem de fila e um toque de reposição agora gera quatro de cada. Esse aumento pela frequência multiplica os custos operacionais com mão de obra e energia no exato momento em que a margem de precificação diminuiu.
Essa alta no custo de servir acontece no cenário mais competitivo dos últimos anos. Após seis anos, o atributo “Preço Baixo” voltou a ser o fator número um de escolha do shopper no atacarejo, superando “Descontos e Promoções”. No entanto, pressionado pela deflação de commodities, o diferencial de preço do atacarejo frente ao varejo tradicional atingiu o menor patamar da série em dezembro de 2025. O custo de operar subiu no momento em que a margem para repassar essa ineficiência para a etiqueta desapareceu.
Para complicar o dilema do operador, a área de vendas precisa equilibrar duas forças opostas. De um lado está o consumidor pessoa física, visitando a loja semanalmente e demandando itens fracionados. Do outro está o cliente corporativo, o pequeno comerciante cujo volume vem encolhendo, refletido na queda de 6,8% no volume de bares e de 5,2% no varejo independente e mercearias. Gerenciar na mesma gôndola o fardo fechado para o comerciante e a unidade avulsa para o cliente final exige renegociar a dinâmica de embalagens com a indústria e assumir o custo e o risco de quebra de fardo na área de vendas.
Diante dessa nova realidade, a inteligência de dados muda de função: ela deixa de ser um acessório de inovação para se tornar a ferramenta primária de defesa de margem. A primeira virada técnica está no calendário da previsão de demanda. Motores estatísticos tradicionais calibrados pela janela mensal tornaram-se cegos. O fracionamento de compras não obedece ao dia primeiro do mês, mas aos ciclos regionais de pagamento, quinzenas, adiantamentos e ao uso do Pix. O algoritmo de previsão precisa operar na escala do tráfego diário por cluster de lojas para ajustar os estoques de passagem e alimentar tanto a gôndola física quanto os canais de entrega rápida, que capturam justamente a viagem de reposição que o cliente preferiu não fazer a pé.
Na nossa operação, uma rede com dezenas de lojas no Centro-Oeste, descobrimos na marra que o maior obstáculo dessa transição não foi a inteligência do algoritmo de previsão, mas a adaptação física da loja. Tentamos rodar modelos de previsão calibrados para o fracionamento e vimos o sistema falhar porque a escala de reposição e a frente de caixa continuavam desenhadas para o pico de vendas do início do mês. A tecnologia só começou a trazer resultado quando paramos de tentar prever o comportamento do cliente e passamos a reestruturar a rotina de trabalho das equipes de loja para cobrir múltiplos picos de menor intensidade ao longo da semana.
Outro ponto crítico é a gestão da ruptura. Quando o cliente visitava a loja uma vez por mês, uma eventual falha de estoque tinha um impacto reputacional limitado. Quando esse mesmo cliente passa a frequentar a unidade semanalmente, a mesma taxa percentual de ruptura faz com que ele veja a gôndola vazia quatro vezes mais no ano. Como a memória de preço e de presença de produto passou a ser semanal, a etiqueta eletrônica de gôndola e a visibilidade de estoque em tempo real deixam de ser itens de conveniência e passam a atuar como infraestrutura básica para proteger a fidelidade do cliente e evitar erros de remarcação manual.
A transformação do consumo no atacarejo serve de alerta para todo o ecossistema de negócios. O consumidor que fraciona a compra no atacarejo é o mesmo que redesenha o aluguel por metro quadrado nos shopping centers, exige novos tamanhos de embalagens das multinacionais e altera o fluxo de caixa do food service. No novo cenário do varejo, a margem líquida não será defendida por quem tentar forçar o cliente a voltar ao comportamento do passado, mas por quem utilizar a tecnologia para tornar barata a operação de servi-lo quantas vezes ele quiser voltar.
Gerardo Carvalho é diretor de TI & Inovação do Atacadão Dia Dia.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Fonte: Mercado&Consumo
