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A redução da jornada de trabalho já é uma realidade, mas, antes de aumentar a folha de pagamento, o empresário precisa olhar para algo que pode estar passando despercebido: a produtividade da própria operação.
Uma empresa que hoje opera com colaboradores trabalhando seis dias por semana, em jornadas de 44 horas, precisará reorganizar sua operação para garantir dois dias de descanso e, gradualmente, uma jornada máxima de 40 horas semanais.
As lojas continuarão abertas. Os clientes continuarão chegando. As metas de vendas permanecerão. Os custos fixos não deixarão de existir. Diante desse cenário, muitos empresários já chegaram à mesma conclusão: vou precisar contratar mais gente.
Mas será que essa é realmente a única saída? Antes de responder, precisamos fazer outra pergunta: sua empresa sabe exatamente quantas pessoas precisa em cada hora do dia?
Parece uma questão simples, mas, na prática, muitas operações dimensionam suas equipes com base em hábitos, experiências anteriores ou na quantidade de funcionários que sempre tiveram. É justamente nesse ponto que pode estar uma parte importante da solução.
O que realmente muda com a escala 5×2?
A Emenda Constitucional nº 141, promulgada em outubro de 2026, estabeleceu a transição da escala 6×1 para a 5×2, sem redução salarial.
O processo acontecerá em duas etapas: a partir de 15 de dezembro de 2026, a jornada máxima passa para 42 horas semanais, com dois dias de descanso. Doze meses depois, a jornada será reduzida para 40 horas.
Na prática, uma equipe de dez colaboradores que hoje soma 440 horas semanais de trabalho passará a disponibilizar 400 horas. São 40 horas a menos, o que representa uma redução de 9,09% na capacidade de horas contratadas. Isso significa que, mantido o salário, o custo por hora contratada aumentará 10% ao final da transição.
Mas atenção: ter menos horas disponíveis não significa, necessariamente, produzir menos. O verdadeiro desafio está em descobrir como essas horas são utilizadas.
Quantas delas são realmente produtivas? Quantas são destinadas a atividades que poderiam ser simplificadas? Quantas pessoas estão disponíveis nos momentos de menor movimento, enquanto faltam vendedores nos horários em que a loja mais recebe clientes? INo varejo, as respostas a essas perguntas podem mudar completamente o planejamento das equipes.
O segredo pode estar no rodízio, não na contratação
Vamos trazer essa discussão para uma realidade bastante comum no varejo: uma loja de shopping que funciona das 10h às 22h, de segunda a sábado, e das 12h às 22h aos domingos. Pode ser uma operação de moda, calçados, acessórios, semijoias ou cosméticos, por exemplo, com quatro vendedores e uma gerente.
Será que essa loja precisaria necessariamente contratar mais funcionários para adotar a escala 5×2? Não necessariamente. Entender o porquê pode ajudar muitos empresários a encontrar alternativas para seus próprios negócios.
Com cinco pessoas trabalhando cinco dias por semana, temos 25 jornadas individuais disponíveis para distribuir ao longo de sete dias, respeitando a nova escala de 5 dias de trabalho e 2 dias de folga. Nesse cenário, a gerente também participa da cobertura da loja, apoiando atendimentos, intervalos e atividades operacionais quando necessário, sem deixar de exercer suas responsabilidades de gestão.
Mas existe outro detalhe importante: essas pessoas não precisam entrar e sair todas no mesmo horário. Imagine que, em vez de manter dois vendedores pela manhã e dois à noite, a loja passe a organizar suas jornadas de oito horas com entradas às 10h e às 13h, considerando os respectivos intervalos. Em dias com três pessoas, uma poderia assumir a abertura, enquanto outras duas reforçariam a tarde e o fechamento.
Isso significa ter apenas uma pessoa em determinados momentos da manhã, mas concentrar até três profissionais programados para o período de maior movimento, descontadas as pausas.
E por que isso faz sentido? Em muitas operações de shopping, o fluxo de consumidores começa a crescer a partir do almoço, com picos geralmente concentrados entre 15h e 18h. Se essa for a sua realidade, será que faz sentido manter o mesmo número de vendedores às 10h e às 17h, quando a demanda pode ser completamente diferente?
Percebe a importância de começar a testar e avaliar alternativas que você se acostumou a não considerar anteriormente? É claro que essa alternativa só será viável se o negócio permitir operar com segurança e qualidade com uma pessoa em determinados horários. Também será necessário distribuir corretamente os intervalos, organizar o revezamento dos domingos e considerar férias, ausências e os requisitos específicos de cada operação. Cada modelo de operação exigirá uma avaliação própria e específica. Não há uma solução que seja uma “receita de bolo”, mas existem alternativas a serem consideradas para que você se adapte à nova regra sem necessariamente contratar mais gente.
Em uma farmácia, por exemplo, existem exigências relacionadas à presença de profissionais habilitados que não podem ser desconsideradas. Já determinadas lojas de moda e acessórios podem apresentar mais flexibilidade para redistribuir atividades e dimensionar sua equipe conforme o movimento.
Outra possibilidade merece atenção: empresas que hoje adotam jornadas de 6 horas podem estudar a viabilidade de reorganizá-las em jornadas de 8 horas, distribuídas em 5 dias. Dependendo da carga semanal contratada atualmente, isso pode ampliar as horas disponíveis. Entretanto, qualquer alteração exige avaliação contratual, trabalhista e financeira, não sendo automática nem necessariamente isenta de custos.
O exemplo dos quatro vendedores e uma gerente é apenas uma das possibilidades. Dependendo do segmento, do tamanho da loja, da produtividade da equipe e do modelo operacional, outros arranjos podem fazer mais sentido.
O ponto central é que a escala precisa acompanhar as necessidades do negócio, e não simplesmente reproduzir os horários que sempre foram praticados. Por isso, antes de decidir contratar, olhe para o histórico de vendas, identifique os horários de pico, estabeleça o número mínimo de profissionais necessários para operar com segurança e avalie como redistribuir as horas disponíveis.
Talvez sua loja precise de reforço em determinados momentos. Talvez consiga concentrar melhor a equipe que já possui. Talvez a gerente possa assumir parte da operação em períodos específicos. Ou talvez seja necessário rever processos para liberar os vendedores de atividades que poderiam ser realizadas em outros horários.
Não estamos falando de uma solução universal, mas de caminhos que precisam ser investigados. O empresário não deve começar perguntando quantas pessoas precisará contratar. Deve começar descobrindo quantas realmente precisa, em quais horários e para realizar quais atividades.
Equipes pequenas estão condenadas a aumentar seus custos?
Não necessariamente. Mas é importante reconhecer que o desafio tende a ser maior. Uma loja com três colaboradores terá menos possibilidades de rodízio do que uma operação com dez. Uma ausência inesperada pode comprometer o atendimento, e a necessidade de manter funções específicas cobertas torna a organização mais complexa.
Isso não significa que exista um número mágico de funcionários a partir do qual a transição se torna financeiramente viável. Uma loja com quatro pessoas pode conseguir reorganizar sua escala sem contratar. Outra, com quinze, pode precisar ampliar seu quadro.
A diferença estará na demanda por cobertura, nas funções exigidas e na produtividade alcançada. Para operações menores, as alternativas podem envolver a revisão dos horários de funcionamento, a redistribuição das atividades, a capacitação multifuncional e a participação mais estruturada dos responsáveis pela gestão, respeitando as regras de trabalho aplicáveis.
Muitas operações já compreenderam que separar rigidamente as funções de vendedor e operador de caixa nem sempre faz sentido, especialmente em lojas de menor porte. Profissionais multifuncionais, meios de pagamento integrados ao atendimento e soluções de autoatendimento, quando adequadas ao negócio, podem simplificar processos, melhorar a experiência do consumidor e liberar capacidade operacional.
É justamente esse tipo de revisão que o momento exige. Será que todas as atividades precisam continuar sendo realizadas da mesma maneira? Quantas tarefas poderiam ser eliminadas, automatizadas ou redistribuídas?
Encare esse momento como uma oportunidade de repensar o funcionamento do seu negócio. O que não podemos é confundir uma dificuldade operacional gerada pela realidade atual com uma impossibilidade absoluta. Questione-se como pode deixar seu negócio mais eficiente.
Talvez o maior problema não seja a quantidade de pessoas, mas como trabalhamos. Há muito tempo discutimos produtividade no varejo. Mas quantas empresas efetivamente acompanham a receita gerada por hora trabalhada? É relativamente comum encontrar operações que monitoram faturamento, ticket médio e metas individuais, mas não conseguem relacionar esses resultados à quantidade de horas investidas para produzi-los. E essa informação será cada vez mais importante.
Se uma equipe passa de 44 para 40 horas semanais, mantendo a mesma receita, sua produtividade por hora terá aumentado 10%. É um cálculo simples. Não representa uma promessa de ganho, mas mostra o tamanho do desafio para quem já utiliza integralmente sua capacidade atual. A questão é entender se existem oportunidades reais para alcançar esse resultado:
- Será que os vendedores estão suficientemente preparados para converter os atendimentos que recebem?
- As lideranças sabem redistribuir pessoas conforme o movimento da loja?
- As atividades de reposição, organização e operação estão sendo executadas nos momentos mais adequados?
- O time perde tempo com processos manuais, retrabalhos ou tarefas sem prioridade?
- E, principalmente, quanto negócio a empresa deixa de realizar por não ter as pessoas certas, preparadas e disponíveis nos momentos de maior oportunidade?
Produtividade não é exigir que as pessoas trabalhem mais intensamente durante menos horas. É criar condições para que trabalhem melhor. Isso envolve processos, tecnologia, capacitação, gestão e planejamento. Só aqui acho que conseguiu perceber alguns caminhos que deve considerar e avaliar para ter maior clareza como irá conduzir a solução ideal para o seu negócio, certo?
Cinco decisões que o empresário precisa tomar agora
Reserve um tempo para pensar o seu negócio e avaliar suas alternativas. Trago aqui algumas possibilidades:
A primeira é deixar de construir escalas com base apenas na disponibilidade das pessoas e passar a considerar o comportamento do negócio. Analise o histórico de vendas, os horários de maior movimento, os dias mais relevantes para o faturamento e as atividades que exigem cobertura permanente.
A segunda é simular diferentes possibilidades de rodízio. Defina quantas pessoas a operação realmente precisa em cada horário, considerando os picos de movimento, os requisitos de segurança e as atividades essenciais. Avalie entradas e saídas em horários diferentes, folgas distribuídas ao longo da semana e a participação da liderança na cobertura operacional, quando viável. O objetivo não é simplesmente preencher a escala, mas distribuir a capacidade de trabalho de forma mais inteligente.
A terceira é revisar as atividades executadas por cada função. Uma equipe mais versátil, preparada e organizada pode oferecer maior flexibilidade à operação, desde que respeitadas as competências técnicas e as responsabilidades de cada profissional.
A quarta é investir no desenvolvimento das lideranças. O gerente precisará dominar ainda mais a gestão de indicadores, o planejamento de escalas, a organização das rotinas e o acompanhamento de produtividade. Não basta saber montar uma escala. Será necessário compreender o impacto de cada decisão sobre o atendimento, as vendas e os resultados financeiros.
E a quinta é experimentar antes de ampliar custos. Simular o modelo com dados históricos, acompanhar indicadores e testar novas formas de organização permite descobrir o que funciona e onde existem limitações reais.
Tudo isso exige, naturalmente, atenção às convenções coletivas e às regras trabalhistas. A própria mudança constitucional contempla possibilidades específicas de compensação mediante negociação coletiva, que precisam ser avaliadas juridicamente.
O empresário não deve improvisar a escala. Ele deve planejá-la. Então, utilize o prazo que você tem para estudar, se aprofundar sobre o tema, analisar as possibilidades do seu negócio e ter clareza de qual melhor caminho a seguir. Se enfrentar desafios e barreiras nessa adaptação ou precisar de mais segurança operacional e jurídica, busque ajuda especializada. O importante é não ficar de braços cruzados e perder a oportunidade de rever a operação.
Uma oportunidade não apenas de se adequar ao novo padrão, mas de deixar sua gestão de pessoas e operação mais inteligente, eficaz, produtiva e até mais rentável e sutentável.
E se, mesmo fazendo tudo isso, a conta não fechar? Também precisamos falar sobre essa possibilidade. Existem operações que já trabalham com equipes enxutas, processos eficientes e pouca margem para reorganização. Nesses casos, a redução da jornada poderá exigir contratações adicionais ou mudanças no modelo operacional. Ignorar essa realidade seria irresponsável.
Mas a contratação deveria ser uma conclusão do diagnóstico, e não o primeiro movimento da empresa. Antes de aumentar custos fixos, é fundamental compreender se a operação já extrai todo o potencial das pessoas, dos processos e dos recursos que possui.
Talvez seja necessário contratar. Talvez seja possível reorganizar. Ou, ainda, a solução esteja em uma combinação de ajustes menores que, juntos, preservem a capacidade de atendimento e a rentabilidade.
Uma nova escala exige uma nova mentalidade de gestão
A mudança da jornada traz desafios importantes, especialmente para pequenos e médios empresários, que muitas vezes trabalham com margens apertadas e pouca estrutura de gestão. A preocupação financeira é legítima, mas precisamos evitar que o receio diante de uma nova realidade impeça a busca por soluções.
Até o momento, era muito comum o dimensionamento de equipes considerando predominantemente a presença das pessoas. Agora, precisaremos olhar com muito mais profundidade para aquilo que conseguimos realizar durante essa presença.
Essa transformação pode acelerar uma discussão que o varejo já deveria ter amadurecido: a relação entre produtividade, desenvolvimento humano e resultados.
Não se trata de romantizar a redução da jornada ou minimizar seus impactos financeiros. Trata-se de reconhecer que a resposta para um novo cenário não precisa ser, automaticamente, aumentar a estrutura que já existe. Pode ser aprender a utilizá-la melhor.
A escala 5×2 exigirá planejamento, revisão de processos, lideranças mais preparadas e decisões baseadas em dados. Algumas empresas conseguirão absorver a mudança sem ampliar a folha. Outras precisarão fazer ajustes estruturais, mas todas terão a oportunidade e a necessidade de compreender melhor a própria operação. Portanto, mais do que se preocupar em quantas horas a equipe irá trabalhar, concentre-se principalmente em quanto valor a empresa será capaz de gerar em cada uma dessas horas trabalhadas.
Roberta Andrade diretora-executiva da Friedman by Gouvêa Ecosystem.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo
Fonte: Mercado&Consumo
