Imagem: Envato
Em mercados nos quais produtos, preços e canais se tornam cada vez mais semelhantes, a diferenciação está em compreender e resolver os problemas que cercam a compra e o consumo.
Durante muito tempo, as indústrias se concentraram em responder a uma pergunta: como produzir mais, com melhor qualidade e menor custo? O varejo, por sua vez, buscou comprar bem, formar um sortimento atraente e vender com preços competitivos.
Essas questões continuam importantes, mas já não são suficientes. Os produtos estão mais parecidos, as informações mais acessíveis e os preços podem ser comparados em segundos. Nesse ambiente, a vantagem competitiva dificilmente estará apenas no produto.
Uma entrevista publicada pelo IMD apresenta o caso da Bossard, empresa familiar suíça fundada há quase dois séculos e conhecida em sua cidade como “a empresa que vende parafusos”. A definição não está errada. A empresa vende elementos de fixação, mas isso está longe de explicar o valor que entrega. Sua transformação começou quando percebeu que competir somente pelo preço do parafuso a conduziria a uma discussão cada vez mais estreita de custos e margens.
Para seus clientes industriais, o preço da peça representava apenas uma pequena parcela do custo total. Ao redor de um item aparentemente simples existia, sobretudo, o risco de uma linha de produção parar pela falta de uma peça de valor quase insignificante. O produto estava visível. A maior parte do problema, não.
O iceberg do custo
Essa lógica pode ser representada pela imagem de um iceberg. Acima da linha da água estão o produto e o preço — os elementos mais visíveis e em torno dos quais muitas negociações ainda acontecem. Abaixo da superfície estão os custos que nem sempre aparecem na cotação.
Um varejista não compra somente uma caixa de produtos. Ele compra disponibilidade na gôndola, regularidade de abastecimento, margem, giro, previsibilidade e confiança de que o fornecedor estará presente quando surgir um problema.
Da mesma maneira, o consumidor não compra apenas um produto. Ele compra a expectativa de que aquele item cumpra o que promete, esteja disponível, seja entregue corretamente e ofereça uma experiência satisfatória.
Quando olhamos exclusivamente para o preço unitário, podemos economizar centavos e criar custos muito maiores em outro ponto da cadeia.
A armadilha do menor preço
Tenho convivido diretamente com esse desafio como CEO da Melhor Bocado Alimentos, indústria brasileira especializada na fabricação de donuts. Produzir alimentos com elevados padrões de qualidade e proporcionar uma experiência positiva ao consumidor são prioridades, porém, por ser um setor muito competitivo, os clientes que revendem os produtos também enfrentam forte concorrência e pressão sobre custos e margens.
É natural que um comprador procure boas condições comerciais. Esse é um de seus papéis. O problema surge quando o menor preço de aquisição se transforma no único critério de decisão. Um produto mais barato pode parecer oferecer uma margem percentual maior, mas essa vantagem se mantém quando a redução do preço compromete a qualidade do produto e do serviço?
Quem dará a resposta definitiva não será a indústria nem o varejo. Será o consumidor. É ele quem experimentará o donut, avaliará sabor, textura, frescor e aparência e decidirá se voltará a comprar. Poderá ainda comprometer a confiança do consumidor na categoria, na marca e no próprio estabelecimento.
Por isso, não vendemos simplesmente para supermercados, atacarejos, cafeterias, padarias, lojas de conveniência ou distribuidores. Vendemos para que esses parceiros vendam ao cliente final. É uma relação B2B2C. Entre a Melhor Bocado e o consumidor existe um parceiro comercial, mas o consumidor continua sendo o destino de todas as nossas decisões.
Nosso trabalho não termina quando o produto é faturado. Ele só se completa quando o consumidor encontra o donut, tem uma boa experiência e decide comprá-lo novamente. Essa visão muda a conversa comercial. Em vez de discutirmos somente preço de entrada e margem percentual, precisamos conversar sobre giro, perdas, satisfação, disponibilidade, exposição e recompra.
Margem saudável não é apenas a diferença entre o preço de compra e o preço de venda. Depende de o produto ser vendido, de o consumidor ficar satisfeito e de ele recomprar.
Da venda à solução de problemas
O primeiro passo para criar valor é mudar a pergunta. Não apenas “como vender mais?”, mas sim: “qual problema do cliente podemos assumir como nosso?”
Não basta produzir um excelente donut. Precisamos entender como ele chega ao ponto de venda, como é armazenado, exposto e apresentado. O varejo também precisa ultrapassar a lógica da transação. Uma experiência ruim em qualquer dessas etapas pode eliminar todo o valor construído pela marca.
Essa mudança transforma o papel da área comercial. O bom vendedor passa a compreender o negócio do cliente, identificar custos escondidos e mobilizar sua empresa para construir soluções. Isso exige colaboração entre vendas, marketing, operações, logística, finanças, tecnologia e atendimento. Não existe centralidade no cliente quando cada área protege somente seus próprios indicadores.
Também não há parceria quando indústria e varejo tentam maximizar individualmente seus resultados, transferindo custos e riscos um para o outro. A relação precisa seguir uma lógica ganha-ganha-ganha: indústria, varejo e consumidor.
O valor da tranquilidade
Existe um benefício que raramente aparece nas planilhas, mas influencia profundamente as decisões: a tranquilidade. Quando um fornecedor entrega corretamente, antecipa problemas, responde com rapidez e conhece a operação do cliente, reduz uma carga invisível de preocupação.
O comprador pode se concentrar na estratégia comercial, a loja pode atender melhor, a fábrica pode produzir sem interrupções e a liderança pode cuidar das prioridades do negócio. Uma indústria pode apresentar o menor preço e ainda assim perder relevância se transferir complexidade, riscos e custos para seus parceiros.
Cocriar antes de produzir
Muitas indústrias desenvolvem o produto, definem a embalagem e estabelecem o preço antes de conversar com o varejo. Quando a área comercial entra na discussão, quase todas as decisões já foram tomadas. O resultado pode ser um produto tecnicamente correto, mas pouco adequado ao canal, à exposição, à logística ou às necessidades do consumidor.
A cocriação permite evitar custos antes que eles aconteçam. Indústria e varejo podem trabalhar juntos. Ouvir cedo custa menos do que corrigir tarde. Em uma relação B2B2C, é igualmente importante ouvir o cliente do nosso cliente.
Tecnologia com um problema para resolver
A Inteligência Artificial abre possibilidades relevantes em precificação, previsão de demanda, estoques, personalização e atendimento. A pergunta não deveria ser “onde podemos colocar Inteligência Artificial?”, mas, sim, “qual problema do cliente ou da operação precisamos resolver?”
Tecnologia sem clareza estratégica apenas digitaliza processos ruins. É preciso reconhecer onde a presença humana permanece indispensável. Confiança, empatia, negociação e compreensão do contexto dificilmente nascem apenas de interações automatizadas.
A tecnologia deve liberar as pessoas de tarefas repetitivas para que dediquem mais tempo às atividades nas quais julgamento, criatividade e relacionamento fazem diferença.
É preciso voltar a visitar clientes
Relatórios, painéis e pesquisas são necessários, mas não substituem a observação direta. É na loja, na fábrica, no centro de distribuição e na interação com o consumidor que muitos problemas se tornam visíveis.
Líderes que defendem a centralidade no cliente precisam demonstrá-la em suas agendas. Nos bens de consumo, visitar o cliente também significa olhar a gôndola como consumidor. O produto está disponível? Está bem apresentado? Sua qualidade foi preservada? O preço comunica corretamente o valor? O cliente compreende a diferença entre as opções?
Não existe magia. É preciso estar presente.
O produto é o começo, não o fim
Nada disso diminui a importância do produto. Qualidade, segurança, inovação, preço e disponibilidade continuam fundamentais. A questão é que o produto se tornou o ponto de partida, e não necessariamente o ponto final da diferenciação.
As empresas vencedoras serão aquelas capazes de ampliar sua compreensão sobre o valor que entregam. Não apenas o que fabricam ou vendem, mas como ajudam seus clientes e consumidores.
A discussão não deveria colocar preço e qualidade como interesses opostos. Quando uma empresa compreende os desafios do cliente e assume parte deles como seus, a relação deixa de ser apenas transacional.
No final, o consumidor pode sair da loja levando um produto. Mas o que realmente leva é uma experiência — e será ela que determinará se voltará ou não para comprá-lo novamente.
Hugo Bethlem é presidente do Capitalismo Consciente Brasil.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Fonte: Mercado&Consumo
