Imagem criada por Inteligência Artificial (ChatGPT)
A estabilidade virou uma ideia confortável demais para um mundo que já não opera em linha reta. Durante décadas, muitas empresas planejaram o futuro como extensão previsível do presente: orçamento anual, metas trimestrais, ciclos longos de inovação e respostas graduais a mudanças externas. Esse modelo ainda existe, mas perdeu aderência. Hoje, a pergunta central não é quando a crise vai passar. A pergunta é se as empresas aprenderam a operar em um ambiente no qual várias crises acontecem ao mesmo tempo, em tempo real e em escala global. Esse fenômeno ganhou um nome: policrise.
A policrise descreve riscos econômicos, sociais, climáticos, tecnológicos e geopolíticos que se cruzam e ampliam seus efeitos. Uma guerra afeta energia. Energia pressiona inflação. Inflação muda consumo. O consumo reduz margens. Margens menores travam investimento. Ao mesmo tempo, novas tecnologias alteram empregos, produtividade, confiança e segurança da informação.
Os dados mostram que a instabilidade não é apenas percepção. O Fórum Econômico Mundial tratou 2026 como um ano marcado por riscos simultâneos. O FMI projetou crescimento global de 3,1% em 2026 e 3,2% em 2027, ainda sob pressão de guerra, inflação, juros e comércio instável. A OCDE também apontou perda de fôlego na economia global. No clima, a normalidade também desapareceu. O Copernicus informou que 2025 foi o terceiro ano mais quente já registrado, atrás apenas de 2024 e praticamente empatado com 2023. O “maior El Niño de todos os tempos” já é assunto até de mesa de bar. Na dimensão social, o ACNUR registrou 117,8 milhões de pessoas deslocadas à força no fim de 2025. Portanto, a crise tem escala, dados e efeitos concretos.
A primeira mudança que as empresas precisam aceitar é conceitual: estabilidade não pode mais ser ponto de partida. Talvez ela nunca tenha existido de forma plena. Porém, agora a velocidade dos choques tornou essa ilusão mais cara. Quem ainda planeja como se o ambiente fosse previsível corre o risco de reagir tarde demais. A empresa lenta virou a empresa vulnerável. Não basta ter capital, marca, escala ou tecnologia. Em um mundo de policrise, a organização precisa ter metabolismo: sentir, interpretar, decidir e agir com rapidez. Esse processo exige estrutura, mas não pode produzir rigidez. Exige eixo, mas não pode virar imobilismo.
A pesquisa global da PwC com 4.454 CEOs em 95 países mostra essa tensão. Apenas 30% dos executivos disseram estar confiantes no crescimento da receita nos próximos 12 meses. No Brasil, a confiança também caiu, enquanto mais da metade dos CEOs afirmou que suas empresas passaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos. Esse dado revela uma contradição. Os líderes sabem que precisam se reinventar, mas muitas organizações ainda protegem o passado. Elas têm comitês, relatórios e sistemas de controle, mas nem sempre têm velocidade, escuta ativa e coragem para abandonar premissas antigas.
A provocação da Future Today Strategy Group, liderada por Amy Webb, resume o momento: seu relatório anual de tendências já não funciona como antes, porque o futuro não chega mais uma tendência por vez. Tecnologia, clima, geopolítica, consumo e sociedade não caminham em gavetas separadas. A policrise não muda apenas governos e cadeias globais. Ela muda pessoas. O consumidor ficou mais líquido, mais sensível ao contexto e menos preso a fidelidades antigas. Ele compara, troca, testa, abandona e volta. Decide por preço, conveniência, confiança, reputação, experiência e urgência.
A Deloitte identificou que quatro em cada dez consumidores americanos pesquisados são value seekers, grupo que adota vários comportamentos mensais de busca por economia. Entre eles, 59% passaram a comprar marcas próprias e 65% cozinham mais em casa. O dado mostra um consumidor mais estratégico, não apenas mais pressionado.
A Inteligência Artificial adiciona outra camada. A Accenture afirma que marcas precisarão conquistar corações, mentes e algoritmos, porque consumidores já começam a navegar compras com apoio de agentes de IA. Assim, a disputa por atenção e confiança passa a envolver pessoas e sistemas que filtram escolhas. Por isso, empresas não podem tratar o cliente como persona fixa. O mesmo consumidor pode ser premium em uma categoria, econômico em outra, fiel em um mês e experimental no seguinte. Estratégia de marca precisa virar inteligência viva, alimentada por dados, contexto e leitura cultural.
Muitas empresas tentam responder à instabilidade com mais tecnologia. Isso é necessário, mas insuficiente. A tecnologia acelera capacidades, mas também amplia ruído, fragmentação e risco. A IBM mostrou que CEOs pretendem mais que dobrar investimentos em IA nos próximos dois anos, mas metade relatou que investimentos rápidos deixaram suas organizações com tecnologias desconectadas. A questão, portanto, não é adotar IA por pressão do mercado. É transformar tecnologia em decisão melhor. Isso exige dados organizados, governança, talentos preparados, cultura de aprendizado e clareza sobre o que é fato e o que é ruído. Em um ambiente de deepfakes e narrativas interessadas, separar sinal de distração virou competência estratégica.
Estar preparado para um mundo sem estabilidade não significa prever todos os choques. Isso é impossível. Significa construir uma organização capaz de absorver impactos, aprender rápido e mudar sem perder seu eixo. Esse eixo pode ser propósito, reputação, cultura, confiança, capacidade analítica ou proximidade real com o cliente. Empresas precisam trabalhar com cenários, não apenas metas. Precisam testar hipóteses, rever cadeias de suprimento, reduzir dependências críticas, proteger dados, formar lideranças ambidestras e aproximar estratégia de operação. Também precisam aceitar que algumas vantagens competitivas do passado vão morrer, por escolha estratégica ou por pressão do mercado.
Empresas são organismos vivos. Organismos vivos não sobrevivem porque são rígidos. Sobrevivem porque percebem mudanças e se adaptam. No mundo da policrise, vence quem combina direção e movimento; quem usa tecnologia sem abandonar humanidade; quem entende o consumidor sem reduzir pessoas a métricas; e quem separa fato de ruído antes de decidir.
A resposta à pergunta inicial é dura: muitas empresas ainda não estão preparadas. Elas têm dados, mas nem sempre interpretação. Têm planejamento, mas nem sempre elasticidade. Têm tecnologia, mas nem sempre clareza. Em um mundo que não para de mudar, esperar a volta da normalidade talvez seja a forma mais perigosa de ficar parado.
Fernando Moulin é CEO e Founder da Polaris Group.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Fonte: Mercado&Consumo
